Manager une équipe avec le profil DISC de Marston

Améliorer sa façon de communiquer avec son équipe passe rarement par une grande réforme : le plus souvent, cela tient à quelques ajustements dans la manière de dire les choses. Le DISC de Marston propose pour cela une grille tenant en quatre tendances de comportement, repérables dans les échanges de tous les jours. Cette page décrit ce qu’un responsable peut en faire, le temps que la démarche demande, et ce qu’elle ne permet pas.

Lire les besoins d’un interlocuteur

Le premier usage est le plus immédiat : comprendre ce dont l’autre a besoin pour se sentir en confiance. Une force de vente y repère plus vite ce qui compte pour un client — le prix, la garantie, la relation ou la démonstration chiffrée. Un responsable d’équipe y trouve la même chose appliquée à ses collaborateurs : ce qui les met en mouvement, et ce qui les braque.

L’apport le plus souvent cité par ceux qui pratiquent la grille n’est pourtant pas la motivation, c’est l’anticipation. Un encadrant qui sait comment chacun réagit à une contrainte, à une critique ou à une urgence voit venir les frictions au lieu de les découvrir une fois installées. Il ne s’agit pas de supprimer les tensions dans une équipe, mais de les prendre tôt, quand elles tiennent encore dans une conversation de dix minutes. La qualité des échanges du responsable reste, de loin, le premier facteur de bon fonctionnement d’un collectif.

Deux jours pour une équipe, quelques heures pour une découverte

Le modèle se comprend vite. Quelques heures suffisent à en saisir la logique et à situer ses propres tendances. En faire un usage partagé dans une équipe demande davantage : deux journées en général, dont une bonne part consacrée à des mises en situation.

La différence entre les deux formats ne tient pas au volume d’information, qui est mince dans les deux cas, mais à l’entraînement. Lire un tableau de quatre tendances ne coûte rien ; changer sa manière d’annoncer une échéance à quelqu’un qui a besoin de temps demande des essais, des retours et quelques échecs.

De la règle d’or à la règle de diamant

L’adage ancien recommande de traiter les autres comme on aimerait être traité. Il suppose que l’autre fonctionne comme soi, ce qui est vrai environ une fois sur quatre. Un responsable méthodique qui offre à un collaborateur pressé un dossier complet et documenté croit bien faire ; l’autre n’y voit qu’un obstacle de plus.

La règle dite de diamant renverse la formule : traiter les autres comme eux ont besoin d’être traités. C’est précisément ce que la grille comportementale rend praticable, en donnant des indices concrets sur ce dont l’autre a besoin. Adopter le rythme, le niveau de détail et le ton qui conviennent à l’interlocuteur ne relève pas de la complaisance : c’est la condition pour que le message arrive intact.

Combien de temps prend la passation du questionnaire

La passation elle-même est brève : elle se compte en minutes. Ce qui prend du temps vient après. Le collaborateur répond à une série d’énoncés en pensant à un contexte donné, le plus souvent son cadre professionnel, puis reçoit une synthèse de ses tendances.

L’offre est large. Les éditeurs commercialisent des rapports détaillés, payants, assortis de recommandations et de comparaisons ; il existe aussi des questionnaires courts, parfois gratuits, qui donnent une orientation générale. Un questionnaire court en quelques minutes suffit à situer ses tendances, pas à fonder une décision concernant quelqu’un d’autre. Dans tous les cas, le commentaire automatique généré à la fin de la passation ne remplace pas une lecture accompagnée : il propose une interprétation moyenne, sans rien savoir du poste, de l’équipe ni du moment.

La restitution individuelle, environ une heure

Il faut compter à peu près une heure pour une restitution individuelle, davantage si la personne souhaite entrer dans le détail de ses tendances secondaires. Elle se tient au calme, à l’abri des interruptions, en présence ou à distance, et suppose un entretien à deux : un rapport commenté devant l’équipe n’est plus une restitution, c’est une exposition.

Ce temps n’est pas du confort. C’est là que le document cesse d’être une fiche et devient une observation sur soi, que la personne accepte, discute ou corrige. Un profil qu’on n’a pas eu l’occasion de contester ne sert à rien.

Test ou questionnaire, les mots ne sont pas neutres

Questionnaire, profil, inventaire : ces mots désignent la même chose. Le terme de « test » est le seul à poser problème, parce qu’il laisse entendre qu’on peut y échouer. Personne ne répond mal à un questionnaire DISC, et aucune combinaison de réponses n’est meilleure qu’une autre.

Le travail dont le modèle est issu, publié en 1928, décrivait des tendances de personnes ordinaires et non un examen ; ni les questionnaires ni le code de couleurs ne sont de la main de son auteur, comme le rappelle le guide des quatre profils comportementaux. Les responsables d’équipe qui réussissent présentent d’ailleurs des profils très divers : aucune des quatre tendances ne fait, à elle seule, un meilleur encadrant.

Ce que le profil ne dit pas

Un profil décrit une préférence exprimée dans un contexte et à un moment donné. Il ne mesure ni compétence, ni engagement, ni résultat, et ne prédit la réussite dans aucun poste. Il ne justifie ni un recrutement, ni une affectation, ni une décision de promotion, et il ne dispense d’aucune conversation difficile.

Les tendances se déplacent, par ailleurs, avec le rôle occupé, la composition de l’équipe et la charge du moment : un profil établi il y a cinq ans renseigne sur cette période, pas sur aujourd’hui. Le fonctionnement du questionnaire et ce qu’il produit sont détaillés dans la page consacrée au questionnaire comportemental et à sa lecture. Utilisé comme point de départ d’une conversation, le profil vaut beaucoup ; utilisé comme verdict, il coûte la confiance qu’il devait servir.

Les quatre couleurs, une convention d’éditeurs

Les couleurs n’appartiennent pas au modèle d’origine : elles ont été ajoutées plus tard par les éditeurs de questionnaires, et se sont imposées parce qu’elles se retiennent mieux que des lettres. Elles se lisent ainsi :

• rouge, pour la dominance : direct, énergique, tourné vers le résultat ;
• jaune, pour l’influence : expressif, enthousiaste, à l’aise pour entraîner ;
• vert, pour la stabilité : calme, fiable, attaché à la continuité ;
• bleu, pour la conformité : structuré, analytique, attentif à la règle et au détail.

Personne ne se réduit à une couleur. Chaque profil combine les quatre en proportions variables, et c’est le dosage qui porte le sens, pas la couleur dominante prise isolément. C’est aussi pourquoi la lecture en quatre couleurs, commode pour entrer dans le modèle, devient vite insuffisante dès qu’il s’agit d’une personne en particulier.